IN STORE in your country:
Makedonija   Slovenija   Hrvatska   Srbija   BiH  
Povratak na pocetnu stranu  
  Македонија Петок, 23.06.2017 || Просечна нето-плата во април – 22.672 денари  |  „Крафт Хајнц“ го разгледува купувањето на „Колгејт-Палмолајв“  |  Нова аквизиција на „Лаваца“  |  „Диаџио“ доби одобрение за нова дестилерија  |  Bacardi е најпродаван рум во светот  |  „Мари Бризар“ оживува ликер од „Титаник“  |  „Данон“ го зголеми профитот за 20 отсто  |  „Амазон“ го купува „Хол фудс“ за 13,7 милијарди долари  |  Очекувајте го јунскиот број на InStore   |  „Дневни соби“ од Chipsy за студентите  |  Повеќе од 85 брендови пиво во Maxi  |  „Макпрогрес“ со пораст на извозот  |  Млеко, сирење и путер – само од животинско потекло  |  Нова инвестиција на „Империал тобако“  |  Лошата жетва може да влијае на поскапување на брашното и на лебот  |  Понеповолни очекувања во преработувачката индустрија  |  Прв отворен ден на GS1 Македонија  |  „Ероски“ ги намали загубите  |  „Алди“ затвора 32 продавници  |  „Теско“ тестира роботизирана достава  |   ||
   

Наталија Пекиќ: Баланс меѓу опозитните норми

13.03.2017
 
Управување со човечките ресурси во семејните компании (II дел)

Проблемите со управувањето со човечките ресурси во семејните претпријатија најчесто извираат од совпаѓањето на двата квалитативно различни системи – семејството и бизнисот.

Автор: м-р Наталија Пекиќ, консултант за семејни компании, надворешен предавач на Економскиот факултет во Осиек

Во двата система, семејство и бизнис, постојат различни норми и правила на функционирање. За квалитетно управување со вработените во претпријатието, важно е да ги препознаете и да управувате со нив. Проблемите се групираат во пет основни групи:

  1. Селекција на кадри;
  2. Наградување и финансиска компензација;
  3. Начело на праведност и на еднаквост;
  4. Евалуација и проценка на кадрите;
  5. Тренинг и личен развој на кадрите.

Во претходниот текст, пишував за првите три проблеми, а во продолжение, прочитајте за преостанатите два.

Проблем 4: Евалуација и проценка на кадри

За семејните компании карактеристичен е континуираниот проблем на сопственикот во проценката и во оцената на работата на роднините, особено на сопствените деца. Во семејството, концептот на оценување се чини бесмислен – индивидуата повеќе е детерминирана од тоа што е, отколку од тоа што го прави (Ти си мое дете и без оглед на сè, секогаш ќе те сакам!). Доколку ги примениме објективните критериуми за оценување на перформансите на членовите на семејството, ќе ги нарушиме основните принципи по кои се дефинира однесувањето во семејството. Во компанијата, објективното оценување на членовите на семејството е целосно соодветно, особено бидејќи се работи за систем кој се темели врз економски принципи (Не сме овде да се сакаме, туку да заработиме!). Дуалната улога што сопственикот - родител ја извршува во рамките на овој проблем, генерира континуиран стрес, бидејќи е невозможно да се работи праведно и според семејните и според нормите во бизнисот. Решението е во оспособувањето на сопственикот да ги идентификува поединците што најмногу придонеле за достигнување на целите и да се дистанцира од фаворизирањето на член од семејството. Оценувањето и проценувањето мора да бидат изедначени, стандардизирани и да се применуваат еднакво на сите вработени, според професионалните норми. Потенцијалните конфликти меѓу деловните и семејните принципи треба да се решаваат со вклучување на мислењата на претпоставените, подредените и на работниците со исто ниво на одговорност.

Проблем 5: Тренинг и личен развој на кадрите

Судирот меѓу семејниот и деловниот систем влијае на сопственикот и при ефикасно управување со тренинзите и со развојот на членовите од семејството. Проблемот настанува и кога сопственикот е принуден да ги одвои индивидуалните од организациските потреби. Од семејна гледна точка, тренинзите ги избираме според критериумот „што е најдобро за мене". Од деловна гледна точка, избираме тренинг што ќе им овозможи на поединците да ги зголемат способностите за достигнување на организациските цели. Многу често индивидуалните потреби не се во корелација со потребите на компанијата. Уште полошо – сопствениците честопати се расположени да се изложат на ризик и да инвестираат компаниски ресурси за едукации од тој тип.

Малку да се пошегуваме – во вашата компанија, која се занимава со производство на трактори, работи некое од децата, кое сака да оди на балет, бидејќи тоа му е неисполнет сон. Тоа е одлично, сè до моментот кога ќе решите да му го исполните тој сон со средства од фирмата. Ќе наведам и личен пример. Запишав постдипломски студии од позицијата директор на нашето семејно претпријатие и го прашав сопственикот (татко ми) дали фирмата ќе ми го плати школувањето. Се договоривме под неколку услови. Првиот беше да го студирам тоа што е поврзано со развојот и со унапредувањето на фирмата. Потоа, сите проекти и анализи во текот на студиите, како и магистерскиот труд, да ги сработам на основа на сознанија од нашето претпријатие (маркетинг-план, финансиски план, проценка на капацитетот за пораст и за развој на фирмата и сл.). Третиот услов беше пет години по завршувањето на студиите да останам во компанијата. Се согласив и потпишав. Ви звучи брутално? Не се согласувам, бидејќи токму на тој начин другите фирми го поддржуваат развојот на сопствените кадри. Љубовта на татко ми не беше доведена во прашање, но таа не беше предмет на преговорите. Обидете се да побарате во кое било друго претпријатие да ви го плати шлокувањето – веројатно ќе добиете согласност под одредени услови.

Особено е важно јасно и транспарентно да ги планирате кариерите и тренинзите на членовите на семејството во бизнисот. Тие мора да бидат во согласност со целите на организацијата, а кој не може да ја прифати таа норма, би требало да размисли за вработување во некоја друга фирма.

Механизми за соочување

Управувањето со човечките ресурси во семејното претпријатие бара вештини и знаења, кои ќе направат баланс меѓу опозитните норми, во насока на профитабилност.

Сопствениците на семејните компании имаат проблем да усвојат јасни и експлицитни менаџерски принципи, што особено е видливо во областа управување со човечките ресурси. Најчесто, одлуките на сопственикот за управувањето со човечките ресурси се пронаоѓаат во две стратегии. Од менаџерска гледна точка, тие се субоптимални, односно половично решение.

Првата стратегија е компромис меѓу семејните норми и бизнис-принципите. Ако, на пример, сопственикот не може да одлучи дали да го наследи синот или професионален менаџер, фукцијата генерален директор ја дели на две функции – сопственичка и менаџерска (долгорочниот успех е сомнителен).

Втората стратегија е недискриминаторско колебање меѓу семејните и деловните принципи. Основачот се однесува своеволно, стриктно според семејните или според деловните норми, но без воспоставени јасни критериуми за одлуката. Последица е незадоволството и од семејните и од несемејните работници.

Управувањето со луѓето во сопствената компанија е комплексен и исклучително тежок процес. Покрај тоа, кога меѓу работниците се роднините и сопствените деца, работата дополнително се комплицира. Честопати, сопствениците на семејните компании во желбата да го „оправдаат" непотизмот, ги трупаат со работа членовите на семејството, особено децата. Но, и тоа е дел од секојдневието во семејната фирма.

Еден од најголемите предизвици на децата на сопствениците е да стекнат почит од вработените. Многумина мислат дека тие се тука само поради тоа што таткото е шеф. Тоа е вистина во контекстот добивање работата – но, кога детето е внатре, треба да работи трипати повеќе од другите, затоа што рефлекторот постојано е насочен кон него. Другите не ги гледаат неговите работни часови надвор од канцеларија, ниту работните викенди.

Според моето искуство, ми се чини дека оваа одлука е поздрава од спротивната и за компанијата и за другите вработени. Знаете за која зборувам, така?


 
 
 
 
back to top