IN STORE in your country:
Makedonija   Slovenija   Hrvatska   Srbija   BiH  
Povratak na pocetnu stranu  
  Македонија Вторник, 23.10.2018 || Тридневна дружба на вработените на „Макпрогрес“  |  „Лакталис“ го купува „Нестле“ во Малезија за 40 милиони долари   |  Трговците избраа ТОП 100 производи  |  Милијардер купи удел во Starbucks  |  Перутнина Птуј“ ќе продава салами во САД   |  „Метро Бугарија“ воведува автентични млечни продукти  |  Сертификати за компаниите што се фер со потрошувачите  |  „Унилевер“ нема да се сели во Холандија   |  Трговците бираат топ 100 производи   |  Битола стана дел од големиот проект „Coca-Cola Активни зони“   |  Производителите на чоколадо се насочуваат кон Исток   |  Трошоците на живот на месечно ниво намалени, на годишно имаат раст   |  Расте добивката на „ПепсиКо“   |  „Нестле“ е заинтересиран да купи бренд за минерална вода  |  Германските трговци продаваат преку интернет   |  Нов „Стокомак“ во Тетово  |  Експресна услуга на нова локација во Струга  |   Увозот на храна расте побрзо од извозот   |  Во септември пад на светските цени на храната   |  „Фуд стар“ ќе извезува пилешко месо во Кина   |   ||
   

Категори-менаџмент: Успешност преку прецизни нумерички резултати

09.05.2018
 

Теоријата за мерење на успешноста на КМ се сведува на неколку категории и соодветни атрибути, додека во практиката, мерливоста зависи од индустријата во која се наоѓа категоријата, од самата категорија, пазарната ситуација, како и од големината на КМ во рамките на компанијата.

Автор: Филип Лунески, сениор менаџер за категории и менаџер за кастумер-маркетинг за Европа во „Молсон корс"Filip.Luneski@molsoncoors.com
 

Како и за секоја дисциплина, за категори-менаџментот (КМ) постојат две перспективи: теорија и практика. Многу често се евидентни разликите помеѓу моделите што ги пропагираат двете перспективи. Ова е особено случај кога се работи за евалуација на комерцијални дисциплини кои не функционираат автохтоно и со тоа се зависни од ефикасноста на целата (комерцијална) структура. Таква дисциплина е маркетингот, а таков е случајот и со категори-менаџментот. Комплексноста е уште поголема поради фактот што категори-менаџментот се изработува на ниво на малопродажба (retail) и на ниво на производство (wholesale). Она што е ефективен КМ за производителите не мора да значи дека ќе има исти ефекти и за малопродажбата, и обратно. Многу често, во малопродажбата, категори-менаџментот се води на ниво на неколку слични категории, во однос на производните карактеристики – вода, сокови, пиво. И со тоа, категори-менаџерите ќе ја гледаат ефективноста во рамките на сите тие категории заедно, од мерчендајзинг, преку фреквенција на продажба, до профитабилност. Но затоа, категори-менаџментот од страна на производителот секогаш ќе ја гледа само својата категорија и перформансот на своите брендови и поединечните артикли во однос на конкуренцијата.

    

Во секој случај, она што е заедничко е потребата за мерење на ефективноста и ефикасноста на категори-менаџментот, односно разбирањето на кој начин и како тој придонесува за развој на бизнисот. Во минатите изданија објаснивме зошто КМ игра клучна улога во продажбата во денешно време. Важноста на активностите во рамките на КМ, како што се ценовната структура, распоредот на асортиманот, правилното позиционирање и други, никогаш не била поголема. А сето тоа има тенденција да задоволи една колективна цел – профитабилноста. Без ефективен КМ, огромен е просторот што се отвора за конкуренцијата да оствари подобри резултати и да дојде до намалување на волуменската продажба. Со оглед на тоа што КМ е релативно нова дисциплина на нашите простори, уште поважно е да се разбере дали нејзината улога има дополнителна вредност и колкава е таа (нумеричка) успешност?

Како што веќе наспоменав, постојат две перспективи: теорија и практика. Теоријата за мерење на успешноста на КМ се сведува на неколку категории и соодветни атрибути, додека во практиката, мерливоста на КМ во голема мера зависи од индустријата во која се наоѓа категоријата (фармација, FMCG...), од самата категорија (алкохол, козметика, храна...), пазарната ситуација (достапност на информации), како и од големината на КМ во рамките на компанијата. Поради овие причини, ќе се обидам да ги покријам двете перспективи, врз основа на искуството.

Примарната идеја на КМ е да има комплементарна функција со другите комерцијални структури и на тој начин да придонесе за остварување на стратешките цели на компанијата. Меѓу другото, во тековните работи КМ треба да ја олесни и/или поедностави работата на функциите, како што се маркетинг, продажба, набавка... Со ова, очигледно првиот мерлив атрибут треба да се гледа во рамките на компанијата, односно во интерната структура. Постојат два начина да се направи тоа: квантитативен и квалитативен. Квантитативното мерење на ефикасноста на КМ може да се изврши преку т.н. score cards, односно преку директно оценување на работата на КМ од луѓето што тесно соработуваат со тој тим. Атрибутите што еден score card би можел да ги содржи се следните: „соодветство и соработка со другите функции", „квалитет на егзекуција", „брзина на реакција", „тимска работа", „придонес за развој на односите со партнерите". Распонот на оценките најчесто се движи од 1 до 5, а за успех се смета само кога кумулативниот просек е 4 или 5. Квалитативната оцена е повеќе од неформален карактер, а исто така подразбира изнесување на ставови и конструктивни критики за работата на КМ во секојдневните тековни активности.

Кога се работи за мерењето на успешноста на КМ надвор од организацијата, тие мора да бидат во согласност со целите што компанијата ги има дефинирано како приоритет со интегрирањето на КМ во структурата. Во превод, КМ може/треба да има перманентни и променливи цели според кои би се правела евалуација на успешноста.

Евалуацијата на КМ треба да биде во насока на мерење на успешноста на овие цели. Како што целите треба да бидат заеднички договорени и прифатени од страната на двете страни, така и начинот на евалуација треба да биде заемно договорен од производителите и од малопродажбата.

Ова е суштински важно затоа што двете страни располагаат со одредени информации (insights) што треба меѓусебно да бидат разменети за да се анализираат и за дадат конечен исход за ефективноста и успешноста на иницијативите на КМ. Секако, малопродажбата располага со најголем дел од податоците бидејќи имаат увид во реализацијата на продажбата во периодот кога се одвива инцијативата на КМ.

Откако целите се поставени, мерењето на успехот се сведува на креирање периодична анализа на атрибутите. Многу компании применуваат користење на score cards на квартално ниво. Овие картички во суштина претставуваат матрица на атрибути кои се оценуваат со индекс од 1 до 5 или со конкретни резултати таму каде што постојат податоци. Така, на пример, доколку атрибутот е унапредување на визуелниот изглед на одредена секција/категорија, тој се оценува со индекс од 1 до 5, при што 1 претставува незадоволителен резултат, а преостанатите оцени се прогресивен напредок. Од друга страна, доколку атрибутот е зголемување на бројот на потрошувачи или фреквенција на купување, потребна е емпириска анализа за успешноста на иницијатива на КМ која е имплементирана да ја адресира таа цел. Мерењето се врши во период откако инцијативата е лансирана, и е базирано врз основа на апсолутниот број сметки (трансакции) во продавницата/те. Важно е да се напомене дека анализата треба да се мери во рамките на репрезентативен период, односно во период од иста временска дистанца и ист временски прозорец (на пример, Q1 2018 vs Q1 2017.) Доколку бројот на сметките е во пораст, и тоа во континуитет, тоа е индикатор дека инцијативата на КМ бележи успех. Понатаму, доколку конкретна категорија бележи зачестено купување, на пример, одредена категорија во просек се купувала трипати во еден месец, а по извесен период фреквенцијата е порасната за четирипати, тоа е исто така индикатор кој покажува дека има успех во категори-менаџментот. Кога ваквите податоци се достапни, тогаш е релативно едноставно да се валоризира тој успех и да се прикаже реалната монетарна придобивка.

Секако, остварувањето успех на некоја иницијатива на КМ не е доволно. Уште поважно е резултатите да се одржливи и да имаат тенденција да се унапредуваат во долгорочен курс. Само тогаш може да се заклучи дека КМ ја одигрува својата улога – бидејќи КМ е процес кој е од стратешки карактер и потребно е време да се интегрира во структурата, и резултатите треба да бидат долгорочно одржливи и да имаат додадена вредност. 

Бидејќи КМ е примарно ориентиран кон заемни цели и активности, има еден индикатор кој е исклучително важен за двете страни, а ја илустрира токму таа релација производство-малопродажба, односно покажува колку навистина производителите ги разбираат потребите на своите партнери во малопродажбата и ги креираат своите планови во согласност со нивните. Се работи за Net Promoter Score (NPS). NPS е во суштина едноставно оценување, каде што во анкета со различни атрибути, компаниите од малопродажбата го оценуваат производителот (партнерот) со оцена од 1 до 10.

Примарната идеја на категори-менаџментот е да биде комплементарна функција со другите комерцијални структури, тој треба да ја олесни и/или поедностави работата на функциите, како што се маркетинг, продажба, набавка...

Практично, овој индикатор ја мери разликата меѓу сите оние партнери што ја оцениле соработката со 9 и 10 (промотори) и оние што дале резултати од 0 до 6 (детрактори). Оцените 7 и 8 не се земаат предвид поради релативно неутралниот став (пасивни). Разликата меѓу бројот на промотори и детрактори е NPS. Секоја компанија се стреми кон повисок NPS бидејќи тоа е потврда дека соработката со партнерите е на високо ниво и во согласност со меѓусебните стратешки приоритети. Компаниите што имаат категори-менаџмент во своите структури најчесто го доделуваат раководењето со NPS на тој тим, бидејќи тој може најмногу да придонесе за влијание, односно унапредување на атрибутите, а преку своите иницијативи.

Мерењето на резултатите може да варира и зависи од многу фактори, но едно е сигурно – успешен категори-менаџмент е оној што може да ги потврди своите заслуги преку прецизни, нумерички резултати. Тоа е секако првата и последна цел на секоја продажно ориентирана организација.


 
 
 
 
back to top