IN STORE in your country:
Makedonija   Slovenija   Hrvatska   Srbija   BiH  
Povratak na pocetnu stranu  
  Македонија Вторник, 23.10.2018 || Тридневна дружба на вработените на „Макпрогрес“  |  „Лакталис“ го купува „Нестле“ во Малезија за 40 милиони долари   |  Трговците избраа ТОП 100 производи  |  Милијардер купи удел во Starbucks  |  Перутнина Птуј“ ќе продава салами во САД   |  „Метро Бугарија“ воведува автентични млечни продукти  |  Сертификати за компаниите што се фер со потрошувачите  |  „Унилевер“ нема да се сели во Холандија   |  Трговците бираат топ 100 производи   |  Битола стана дел од големиот проект „Coca-Cola Активни зони“   |  Производителите на чоколадо се насочуваат кон Исток   |  Трошоците на живот на месечно ниво намалени, на годишно имаат раст   |  Расте добивката на „ПепсиКо“   |  „Нестле“ е заинтересиран да купи бренд за минерална вода  |  Германските трговци продаваат преку интернет   |  Нов „Стокомак“ во Тетово  |  Експресна услуга на нова локација во Струга  |   Увозот на храна расте побрзо од извозот   |  Во септември пад на светските цени на храната   |  „Фуд стар“ ќе извезува пилешко месо во Кина   |   ||
   

Категори-менаџмент: Интегрирање на категори-менаџметот во оперативниот бизнис-модел

10.04.2018
 

За компанијата да може да се занимава со категори-менаџмент, мора јасно да ги препознае сопствените карактеристики и импликации, затоа што тој постојано еволуира и ги следи трендовите.

Автор: Филип Лунески, сениор менаџер за категории и менаџер за кастумер-маркетинг за Европа во „Молсон корс"Filip.Luneski@molsoncoors.com

Во минатото издание пишував за генезата на категори-менаџментот (КМ), како и за неговото етаблирање во нашиот регион. Сметам дека е суштински важно да се разбере како настанала и се развива(ла) оваа дисциплина и кои карактеристики ги носи со себе појавувајќи се како привремен тренд на компаниите од западната (бизнис) хемисфера. Моето убедување е дека за која било компанија да може да се занимава со категори-менаџмент, таа мора јасно да ги препознае сопствените карактеристики, вредности и импликации, затоа што тој постојано еволуира и континуирано е зависен од развојот на трендовите што се генерираат во западниот свет. Со намера го потенцирам феноменот на влијанието на Западот – несомнено е дека најголемиот дел од мултинационалните компании, како и најдобрите бизнис-практики, доаѓаат токму оттаму, а со тоа и нивното влијание врз развојот на трендовите има најголема тежина. 

Соодветното препознавање на тие карактеристики е предиспозиција за успешно развивање на категори-менаџментот во рамките на една компанија – висината на успехот секако зависи од начинот на применување на современите практики во овој домен, брзината на приспособување во корелација со постојните функции, како и моделот на унапредување на оваа функција во континуирана фаза. Во тој процес постојат доста (потенцијални) препреки и проблеми кои можат да го забават посакуваниот развој, но исто така доколку не се препознаат и/или премостат навреме, тие можат да имаат деструктивно влијание врз функционирањето на една компанија. Со оглед на фактот дека категори-менаџментот е во почетен стадиум на нашите простори, од витално значење е да се превенираат таквите сценарија со навремено препознавање на латентни препреки.

 

Во моето досегашно искуство сум имал можност да соработувам со голем број компании од нашиот регион кои во различни етапи од својот развој се обиделе да воведат категори-менаџмент како дел од комерцијалната структура. Има многу примери кога компаниите се среќавале со недостатоци во неговото функционирање или примена, но повеќето од нив би можеле да се категоризираат во одредени кластери:

Позиционирање – Како и при секоја нова практика од функционален карактер, суштински е важно однапред прецизно да се дефинираат значењето и улогата што таа практика би ги презела во рамките на постојната структура. Најмногу поради фактот што таа структура е веќе оперативна и има свој ритам на работа кој не смее да се наруши со воведување нова функција. Многу компании не внимаваат на импликацијата на таквата улога, односно дали таа би била комплементарна со другите внатрешни функции (маркетинг, продажба...) или пак дали тој вид новитет во оперативниот модел ќе биде во корелација со КМ на своите партнери (трговија vs трговија на големо или vice versa), односно дали ќе придонесе за додадена вредност. Доколку се пропушти јасната дефиниција на КМ во таа смисла, големи се шансите да се произведат интерни конфликти меѓу комерцијалните функции, бидејќи КМ во голема мера задира во суштината на брендот, трејд-активностите, продажните сфери итн. Луѓето што се занимаваат со КМ во тој случај би станале аутсајдери во сопствената компанија и со време би биле изолирани од своите „соиграчи", кои ќе избегнуваат соработка за да избегнат дополнителна комплексност во својот домен на работа.

Интегрирање – Следствено на позиционирањето, нареден чекор е соодветно интегрирање на КМ во постојната комерцијална структура. Голем број компании во нашиот регион, и покрај правилното препознавање на улогата на КМ, клучната грешка ја прават токму во оваа фаза. Доколку се воведе нова функција во веќе оперативен тим, невозможно е носителот да се избори за своето место без да создаде зголемена работна комплексност, конфузија во поделбата на нови одговорности, преземање одговорност и сл.

Интеграцијата на КМ во тимот мора да се одвива фазно, со тоа што пред практично да се воведе, другите функции треба да добијат адекватна едукација за новиот модел на работа, за прераспределбата на одговорности и за конкретниот начин на кој КМ ќе биде интегрален дел од структурата.

Сето ова е улога на високиот менаџмент во компанијата. Еден од најдобрите начини како може да се изведе ова е со: посета на семинари за КМ од страна на клучните раководители, разгледување успешни практики и привремен ангажман на надворешни консултанти/експерти од оваа област. Само кога целокупниот тим на моменталната номенклатура ќе биде комфорен со овој новитет, компанијата може да прејде во фаза на практично воведување на КМ во тимот.

Но тука не завршува одговорноста на водечките луѓе на компанијата. Потребна е континуирана дисциплина во одговорностите и учеството на КМ во сите релевантни состаноци, извештаи и активности, со што со време ќе дојде до стадиум на интегрирање на оваа дисциплина на исто хиерархиско ниво како и другите.

Финансирање – Можеби и најчестата препрека во работењето на КМ кај нас. Имено, многу компании очекуваат големи резултати и остварувања во краток временски рок, со мали финансиски поткрепи. Верувам дека секој категори-менаџер ќе го потврди овој феномен со насмевка на лицето. Точно е дека КМ може да оствари очигледни резултати со тактики кои не подразбираат финансиска потреба, но тоа е ограничено и релативно од индустријата и/или котирањето на компанијата на пазарот. Но, во секој случај, за да се креира посериозен модел, кој би имал долгорочен ефект врз перформансот на компанијата, неопходни се средства за неговото етаблирање и развивање.

Развој – Директно поврзан со финансирањето, развојот на КМ е елементарно важен. Тој има долгорочни импликации и со тоа се подразбира дека мора постојано да се унапредува. Многу наши компании избегнуваат да одвојат доволно средства за континуиран развој на КМ, во најголем дел поради грешка во првите две категории споменати погоре. Доколку настане таква ситуација, КМ ќе ја изгуби својата вредност, а со тоа и потребата за својата улога.

(Не)компатибилност – во изборот на раководителите на категори-менаџментот.

Една од најголемите грешки што ги прават компаниите во нашиот регион е погрешниот избор на луѓето кои би ја вовеле оваа дисциплина во компаниската структура.

Честопати воведувањето на КМ е желба да се биде дел од носечките трендови во бизнисот, а со тоа одлуката кој ќе је претставува таа нова дисциплина се носи непромислено. Резултатот е прераспределба на одговорностите на одредени луѓе, најчесто од тимот на секторот маркетинг, и нивно преименување во категори-менаџери. Притоа не им се дава соодветна едукација, тренинг и сè што е потребно за новата улога да биде адекватно прифатена и од нив.

Недоверба – За крај, една од помалку добрите карактеристики на нашите компании е неизмерната желба за брзи резултати. Со самиот факт што КМ е дисциплина која имплицира стратешки одлуки, најголемиот дел од резултатите можат да се видат за 3 до 5 години, во зависност од неколку фактори (индустрија, економија...). Доколку водечките луѓе во компанијата не се подготвени за таков предизвик или, пак, не се свесни за тој пат, често се создава недоверба дека КМ нема вредност во структурата и се носат одлуки што ја ограничуваат работата на КМ и на неговиот тим.   

Добрата вест е што сите овие препреки се премостливи и со адекватна посветеност и доследност во разбирањето на целокупната улога на КМ можат релативно лесно да се анулираат, па дури и да преминат во јака страна на компанијата. Патот до успехот никогаш не е лесен и краток, а тоа правило особено важи во обидот за користење на КМ како алатка за унапредување на работата во долгорочен план.


 
 
 
 
back to top